本文为英文原版的中文译本。引述Gwee Yi Chen的原文保留英文，并附中文翻译。如中英文有出入，以英文原版为准。
买家真正使用的公式
撇开术语，根据我们的经验，几乎每一份针对盈利中的新加坡中小企业的报价，都是这样算出来的：
| 步骤 | 含义 |
|---|---|
| 正常化EBITDA | 息税折旧摊销前利润，剔除一次性项目，以及新东家接手后不会再发生的业主相关费用 |
| × 倍数 | 买家愿意为几年的这种盈利付钱，以可比企业的成交或交易价格为参照 |
| = 企业价值 | 业务本身的价格，以无负债、无现金为基础 |
| 减净负债，加减其他调整 | 扣除借款，加回多余现金，再加上交易中约定的营运资金调整 |
| = 股权价值 | 股东实际拿到的金额 |
决定结果的有两个杠杆：您能站得住脚的EBITDA，以及您能说得通的倍数。创始人往往只盯着第一个。我们认为，第二个通常更值钱。
杠杆一：经得起尽职调查的EBITDA
您申报的利润只是起点，而不是答案。在套用任何倍数之前，买家（以及称职的顾问）会逐项重建您的盈利：
- 业主费用加回。高于市场水平的创始人薪金、通过公司支付的个人开销，或是会随您一起离开的家人薪酬，都可以加回。但前提是这些费用在出售后确实会消失，而买家的盈利质量审查会逐一检验。
- 一次性项目。诉讼、搬迁、疫情期间的补助。不会再发生的，无论正负都要剔除。
- 真正产生盈利的实体。如果业务分布在几家公司之间，只有在合并这些实体并剔除公司间收费之后，盈利数字才有意义。
从申报EBITDA到正常化EBITDA的清晰对照，是任何出售中价值最高的准备工作。数字含糊，就等于请买家压低倍数。
杠杆二：倍数
这是大多数估值计算器忽略的部分。利润完全相同的两家公司，售价可以相差很大。
| 同样S$1百万利润 | 倍数 | 价值 |
|---|---|---|
| 没有客户合约，依赖创始人 | 3倍 | S$3百万 |
| 合约收入、有书面标准作业程序、有得力的二把手 | 5倍 | S$5百万 |
示例改编自Gwee Yi Chen于2026年3月26日在LinkedIn发表的文章。您的倍数取决于行业、规模和买家群。
同一家公司，相差S$2百万。根据我们的经验，影响倍数的因素包括：
- 可证实的收入。您的主要客户是否签有合约？如果您退居幕后六个月，他们会留下吗？
- 对创始人的依赖。如果客户关系、定价诀窍和关键决定都只在您脑中，买家就会把”这些随您一起离开”的风险算进价格。
- 管理层的深度。一位能干的二把手，是提升倍数最便宜的方法之一。
- 客户集中度。一个客户占收入40%，是买家一定会打折扣的风险。
- 经常性收入。有合约、会重复发生的收入，价值高于每年都要重新争取的项目收入。
A buyer doesn’t pay for what you earned. They pay for what they can confirm will continue after you leave.
（中译：买家不会为您过去赚到的钱付款，而是为他们能确认在您离开后仍会持续的收入付款。）
Gwee Yi Chen, Growth Alliance Capital
为何现金流折现法通常高估小企业
现金流折现模型（DCF）以企业未来的预测现金流来估值。根据我们的经验，对创始人主导的中小企业而言，它往往会高估价值：结果对增长率和折现率假设非常敏感，而大多数小企业并没有买家愿意背书的长期计划。
因此，Growth Alliance Capital以可比交易作为要价区间的锚点，并把DCF视为需要说服买家才愿意支付的上行情境，而不是基础。当两种方法的结果差距很大时，这个差距本身就是谈判的焦点，最好在买家发现之前先摆上台面。
房地产和现金不等于业务本身
如果您的公司拥有自己的物业，或持有大量多余现金，应该分开估值。我们认为，资产净值是价格的底线和谈判的锚点，而不是营运业务的价格。两者混在一起，会掩盖营运业务的真实价值，也常常让只想要其中一部分的买家感到困惑。
报价总额不等于到手的支票
一份看起来很慷慨的报价，在交易完成当天可能实际到手少得多。常见原因之一是”业绩对赌付款”（earn-out）：部分价款要等到业务在新东家手下达到指标后才支付。
The day-1 cheque is the number. Everything else is a negotiation you haven’t started.
（中译：交易当天到手的支票才是真正的数字，其余一切都是您还没开始的谈判。）
Gwee Yi Chen, Growth Alliance Capital
比较报价时，先看交易完成时实际收到的现金，再看延后支付的部分有多少真正在您的掌控之中。
何时开始准备
结果最好的创始人，很少是在决定出售时才开始准备。他们会提早两到三年开始，趁还有时间签好合约、把业务运作写成文件、培养接班团队、理顺账目。根据我们的经验，能够提升倍数的工作通常需要18到24个月。
如果您是考虑在未来三年内退出的新加坡或东南亚创始人，现在最有价值的，是对企业目前所处位置的一份诚实评估。